产品立项流程是什么样的

发布时间：2025-09-21 02:54:43 阅读量： 12 来源： 互联网转载

摘要：产品立项，对于产品来说是其生命周期中最基础的和最重要的阶段。产品立项的流程很复杂，涉及跨部门沟通、评审会议，项目材料梳理等复杂工作，而后才能推动项目后续进程。下文将为大家介绍产品立项的来源和工作内容，并且总结具体工作内容和主要的工作方法。

详细解答：

一、产品立项的来源和工作内容

通常来说，作为一个打工人，产品立项的契机往往不是自己产生的，而是来源于领导的一个idea。领导会突然找到你，用三言两语形容出自己想要一个什么样子的东西，并且把相应的重点说出来。这个时候，作为一个产品经理，一定要再次跟领导确认，用自己的话将领导的表达转述出来，并且旁敲侧击的询问做这件事情的动机或者是目的是什么，这些都是非常重要的信息。大概沟通两三轮之后，领导失去了耐心，表达了对你立项的期望，然后就走开了。这个时候，产品经理拿到的想法就基本上是领导最原始的想法了，两个人达成了一致，就算是避开了产品立项的第一个坑。

二、主要工作概要

所以接下来要怎么做呢？领导的idea是get到了，但是这只是一个idea，更多的时候，领导可能会给出一些要求，而不是一个具体的产品想法。比如：领导会说，我们今年的业绩不达预期，这主要是因为在某细分领域没有一个***手锏的产品导致的，我希望你能够推出一款专门针对这个领域的产品，结合我们自身的优势，利用原有的产品设计，稍作修改，来实现这个行业的销售业绩的增加。但是实际上需要有一个什么样的产品，领导没有规定，只是有一些要求而已，我们要做的，实际上就是把这个想法具象化，如果要做，要做成什么样子，如果不做，也应该给出有说服力的理由。所以，针对这个idea，产品经理首先需要考虑这个事情值不值的做，得看看有没有市场，有没有需求，需求量大不大，然后需要考虑做成一个什么样的产品。如果需要做一个这样的产品，以公司现在的情况和资源能否做出来，以及最重要的一点，产品研发出来之后，靠什么去打败市场上的竞争者。

如果上述几个问题中，某一个问题发现了问题，那就不能做，只有全部没有问题的时候，才可能导致一个产品成功立项。

三、具体工作内容

现在尝试将工作概要具体化，并且将其体现在一个类似PPT的产品立项报告中，那么这份报告应该包括以下的这些部分：

背景信息

背景信息通常作为立项报告的最开始的部分，其目的在于统一大家对于产品立项背景的认知，比如如果产品涉及到了一些偏专业的东西，需要在这一章节讲清楚讲明白，让领导或者是产品立项评审委员会的评委和你对相关的背景认知协调一致。比如对于比较关键的技术，需要做相应的介绍等。如果没有背景信息，在领导跟你信息不对等的情况下，领导可能会无法理解你究竟想做一个什么样的产品，从而拒绝一个模模糊糊的立项，导致立项失败。

市场情况分析

主要回答值不值的做以及怎么赢的问题，其关键点应该包括市场容量有多大、竞争分析和预期销量/市场份额这三个方面。市场容量的大小是否能够保证部门的销售额指标？市场中有哪些竞品？有哪些替代品或者是替代方案？预期能够拿下的市场份额有多少？或者是预期的销量有多大？这些市场相关的信息，都是用来判断是否值得投入资源去做产品的重要信息。

需求分析

由于需求决定了产品的形态以及后续的设计，在产品立项时需要搜集不同来源的需求，这部分主要是解决做一个什么东西的问题。产品需求的来源多种多样，比如如果是2B的产品，那么可能要考虑大部分标书的要求、关键决策人的需求，如果是2C的产品，可能需要考虑实际用户的需求等。除了这些外部需求之外，还有内部的需求，比如生产部门需要这个产品可生产，可装配、销售需要这个产品好销售、产品线需要这个产品成本低，毛利高等。收集到不同来源的需求后需要对其进行整理。

规格设计

在整理完产品需求后，需要针对这些需求中最有价值的部分，推导出产品的规格，大体可以将产品的规格分成两个，硬件规格和软件规格。对于一个手机产品来说，硬件规格包括的内容可能是CPU的型号、内存的大小、手机的尺寸等，软件规格则是手机支持的一些功能或者是性能，比如使用什么操作系统等。

技术方案分析

在有了规格之后，就可以参考规格，提出相应的技术实现方案。这部分主要是解决能不能做的问题。需要交给研发的同事来评估，不同的技术方案可能会导致不同的开发方式和成本，开发周期也会有所区别。

开发方式和对应的成本

开发方式受技术方案的制约，但大体上来说有两种，即自研和外包，自研的成本需要和研发的同事进行沟通评估获得，而外包则需要和外包公司进行商务谈判，拿到报价，这时候就有了一个不同开发方式和对应的成本表。

定价和投入产出比计算

这部分主要是进行财务方面的计算，也是领导最关心的部分，也是判断值不值得做的重要方面。不同的产品成本会导致产品定价不同，有了定价和预期销量之后，也能够进一步的计算出投入产出比。投入产出比是非常关键的财务数据，甚至能够直接用来评价一个项目的好坏。

开发里程碑

这部分的内容是告诉领导如果实际落地，产品经理需要评估公司的资源负荷，考虑在资源较为充足的情况下交付产品所需要的时间，同时将时间标记到时间轴上形成项目里程碑。如果前面的几步都做得很好但是没有这一步，产品立项委员会的所有人都会给你鼓掌，但是没有后文，因为不限时间，不定责任部门，就相当于这件事情落实不下去。

风险评估

对产品开发中可能出现的各种风险进行整理并提出相应的规避/解决方案，写出一份包含以上所有信息的报告交付给领导，讲演后再由领导或者是产品立项评审委员会定夺是否进行产品立项，就算是完成了产品立项的工作。

四、工作方法

产品立项是一个系统工程，需要产品经理主导，其他相关的角色进行协助，其中有一些值得一提的工作方法。

获得市场信息和需求的方法

通常来说，获得市场信息和需求有这么几种方法。包括通过互联网/书籍等获得二手资料/数据/报告等信息，通过互联网进行对应行业公开资料的搜集，或者是通过购买行业报告的方式就能够获得大量的市场信息；找到公司前端的销售/行销人员进行访谈，这些前端的工作人员了解市场，通过访谈能够获得一手信息和资料。

在以上两种方法都不尽人意的情况下，必要时，需要组织进行客户/用户调研工作，即投入一定的资源主动搜集市场和需求信息，这部分的资源就成为了产品立项工作的沉没成本。

需求分类

需求的分析方式非常多，从用户的角度来看，需求可以分成使用性/基本性需求、期望性需求和兴奋性需求这三种。

拿一个手机来说，使用性/基本性需求是能够接打电话、有多媒体服务，期望性需求是信号好、上网和运行应用流畅、拍照清晰等，而兴奋性需求则高了一个档次，可能是可折叠的屏幕、人脸识别开机等等。

兴奋性需求不是必需的，但是可以成为产品的噱头，或者是形成产品特色，达到很高的溢价。

使用性/基本性需求是必须满足的，而期望性需求则可以满足一部分。通过需求的分类分析，能够对产品的需求做整理，根据产品的定位对需求做削减，从而降低单品的成本达到高额的毛利。

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